Eeva Jokinen 5.3.2024
Julkisen keskustelun tila on tällä hetkellä sellainen, että aloittaapa sen mistä tahansa, alta aikayksikön aletaan puhua rahasta, markkinoista ja säästämisestä. Kaiken pitäisi olla tehokasta ja kaikkea pitäisi tehostaa. Tehostaminen sinällään kuulostaakin järkevältä; miksi hukata aikaa ja muita resursseja, jos asiat voi hoitaa jouheasti ja virtaviivaisesti? Mutta kun erilaisia tehostamisryhtymyksiä katsoo lähempää, huomaa että tehostamisella on aina hinta. Kaikki tehostamistoimet vaativat investointeja, ainakin aluksi.
Laihaa työtä
Osallistuin aikoinaan lean-koulutukseen. Lean on yksi liikkeenjohdosta julkiselle sektorille siirretyistä työn tehostamistavoista. Sen keskeisiä ideoita ovat hukan – siis kaiken turhan ja ylimääräisen, kuten vaikka varastoinnin ja asioiden kahteen kertaan tekemisen – välttely, sujuvat tuotantoprosessit ja asiakkaalle tuotettava arvo. Koulutuksen aluksi kansainvälinen lean-guru korosti, että lean ei ole pikalääke organisaation rahoitus- tai johtamisongelmiin, vaan hidas ja vaativa ryhtymys, johon organisaation kaikkien jäsenten on tavalla tai toisella osallistuttava. Lean-prosessissa tulee hänen mukaansa erottaa kolme tasoa: filosofia, työn organisointi ja työkalut. Nimenomaan tässä järjestyksessä!
Työn kehittäjien pitää ensin filosofoida, siis miettiä yhdessä, miksi me oikein olemme täällä töissä. Mikä on se kysyntä tai tarve, johon vastaamme? Sitten arvioidaan, miten juuri me voimme vastata kysyntään parhaimmin. Vasta sen jälkeen katsotaan, millaisia työkaluja, teknologioita tai mittausjärjestelmiä parhaus edellyttää. Organisaatioilta vie yleensä useita vuosia, ennen kuin liinaus alkaa tuottaa voittoa, ja mitä suurempi organisaatio on, sitä kärsivällisempi kannattaa olla.
Lopuksi guru huomautti, että työn tehostaminen leanin avulla ei välttämättä säästä pitkänkään ajan kuluessa. Mutta vaikka leanista ei olisikaan esimerkiksi julkisten organisaatioiden menokurin välineeksi, se voi silti järkevöittää työprosesseja, tehdä työnteon mielekkäämmäksi ja murtaa haitallisia tai kyseenalaistamattomia rutiineja. ”Tämä on aina ennenkin tehty näin” on joskus hyvä ajatus, toisinaan taas ei. Seuraavaksi koulutuksessa puhui paikallisen sairaanhoitopiirin johtaja. Hän ei ehkä ollut ymmärtänyt tai kuunnellut gurua, sillä hän aloitti kiittämällä järjestäjiä siitä, että ovat järjestäneet näin mainion koulutuksen, joka tarjoaa välineitä säästää. Hän ehkä oletti, että työ sananmukaisesti laihtuu ja jäntevöityy liinaamalla. (Englanninkielinen sana lean tarkoittaa muun muassa hoikkaa ja vähärasvaista.) Tämä on yleinen haave julkisten palvelujen tuottajien keskuudessa, ja ruotsalainen tutkija Renita Thedvall onkin kutsunut leania toivon mekanismiksi, jonka kautta voi hallita työpaikan tunneilmapiiriä. Lean lupaa paljon, mutta ei ole ilmaista.
Tehostettua työvoimaa
Lean on vain yksi, joskin muodikas oppi, joita viime vuosikymmeninä on tuotu julkisiin palveluihin tehostamisen nimissä. Kehittämisinnossa tuppaa usein unohtumaan, että työn kehittäminen tapahtuu samaan aikaan kuin työtä on kuitenkin myös tehtävä – minkä lisäksi olisi motivoitava muutosvastarintaisia kollegoita. Työn kehittäjä tekee siis vähintään kahta työtä. Jos työ on jo ennen kehittämisen alkamista kiireistä, henkilökuntaa on liian vähän tai työ on muuten vain vaativaa, yhdessä tekemisen ilo lakkaa kannattelemasta. Päädytään väsyneeseen surullisuuden ja kyynisyyden kierteeseen. Liian laihaksi kiristetty työ alkaa puristaa ja lopulta pienentää työntekijöitä. Näin käy erityisen helposti, kun tehostetaan työtä jossa ”ihmiskyvyt”, eli kyvyt olla sosiaalinen, empaattinen ja kekseliäs, pystyä ennakoimaan ja innostumaan, ovat keskeisiä työn välineitä. Nehän eivät ole ilmaisia tai alati uusiutuvia ”luonnonvaroja”, vaan niitä pitää vaalia ja hoitaa, ruokkia ja antaa lepoa.
Tiedämme kaikki, mihin luonnonvarojen kohtuuton käyttö on johtanut. Kyseenalaistamaton tehostamispuhe voi johtaa työvoimakriisiin muussakin mielessä kuin liian vähänä työvoimana. Jos kehittämiseen menevää työtä ei resursoida, osoiteta sille aikaa ja budjettia, työn tekijät uupuvat.
Kyseessä on siis työn tunnistaminen: mikä nähdään ja tunnustetaan jollakin tapaa arvoa luovaksi toiminnaksi, mistä ollaan valmiita maksamaan kunnollista palkkaa ja mille halutaan luoda kunnon edellytykset? Tehostaminen ei siten itsestään selvästi ole tasa-arvoista. On vaikeaa kuvitella, että tehostamiskonsultille ei maksettaisi palkkaa tai ohjelmistokehittäjien oletettaisiin kehittävän ohjelmia muun työn ohessa ilmaiseksi. Mutta hoitajien, sosiaalityöntekijöiden ja siivoojien oletetaan kehittävän työtään usein ilman minkäänlaista resurssia, ehkä luottaen jonkinlaiseen sukupuolittuneeseen vastuunjakoon.
Välineet edellä
Lean-gurun opetuksen mukaan välineet, työkalut, teknologia ja mittarit tulevat agendalle viimeiseksi, sen jälkeen kun on filosofoitu työn tarkoitus ja organisoitu se. Käytännössä varsinkin teknologia ja mittarit tulevat ensin ja ikään kuin alkavat johtaa kehittämistyötä.
Luin hiljattain kymmenen hyvinvointialueen - silloin vielä sairaanhoitopiirin - julkisesti saatavilla olevat strategiset dokumentit. Tuottavuus, kilpailukyky ja kustannustehokkuus mainitaan niissä huomattavan usein, resursseja suunnataan ja innovaatioita edistetään. Osa dokumenteista yltyy peräti ”kehittämään tehokkuutta”, ”lisäämään omistajuuden kokemusta” ja kannustamaan ”sisäiseen yrittäjyyteen”.
Osassa strategioista on erittäin tarkkoja mittareita. Esimerkiksi tavoite voi olla ”meillä on halu kokeilla ja oppia uutta”, ja yksi sen toimenpiteistä on ”toimintalähtöisten työnkiertojen toteuttaminen”, jonka mittari taas on ”omaehtoisia työkiertoja on toteutunut 80 % hakemuksista/vuosi”. Mutta yhdessäkään strategiassa ei mainita, mikä on kaiken tämän strategisen tehostamisen, kehittämisen ja uuden oppimisen budjetti ja millä tavoin siihen tarvittavat aikaan, tilaan ja tarvikkeisiin liittyvät resurssit on tarkoitus rahoittaa.
Alussa on työ
Vaikka keskustelemme nykyään talouskeskeisesti, oikeasti kaiken ytimessä on työvoima. Ja loppujen lopuksi ihmiset omistavat työvoimansa itse. Samaan aikaan kaikki mitä meillä on, syntyy vain siitä, että ihmiset tekevät yhdessä erilaisia asioita. Siellä kehittämisprosessin ensimmäisessä ja toisessa vaiheessa, jossa yhdessä mietitään, miksi olemme täällä töissä ja miten teemme sen hyvin, voisi miettiä myös tätä faktaa ja sen seurauksia.
Eeva Jokinen, yhteiskuntapolitiikan professori, Itä-Suomen yliopisto
Liinaamisesta, erityisesti sen arkisista toteuttamistavoista, voi lukea lisää kirjasta Eeva Jokinen, Helena Hirvonen, Laura Mankki, Timo Aho & Iiris Lehto: Gender and Welfare Service Work in Biocapitalism: Lean in Action. Routledge 2023. Saatavana avoimesti: https://www.taylorfrancis.com/books/oa-edit/10.4324/9781003309789/gender-welfare-service-work-biocapitalism-timo-aho-helena-hirvonen-iiris-lehto-laura-mankki-eeva-jokinen
Tehostamisesta yhteiskunnan ja yhteiskuntapolitiikan eri alueilla voi lukea lisää kirjasta Teppo Eskelinen, Eeva Jokinen & Lilli Aini Rokkonen (toim.) Tehostamisyhteiskunnan jäljet. 2023. Saatavana avoimesti: https://jyx.jyu.fi/handle/123456789/85952