Anneli Hujala & Helena Taskinen
10.9.2021
Tulevan sote-uudistuksen onnistumisessa uusien hyvinvointialueiden johtajat – uusien organisaatioiden eri tasoilla – tulevat olemaan tärkeässä asemassa. Asiakkaan palvelupolkuja ja -kokonaisuuksia edistävää yhteistyötä edellytetään työntekijöiltä, mutta johtajien keskinäinen yhteistyö sen sijaan jää usein vähemmälle huomiolle.
Tutkimusraportissamme ”Sote-johtajien yhteistyö – Neljä näkökulmaa integroivaan johtamiseen” avaamme sitä, mitä ja miten sosiaali- ja terveysalan keskijohto puhuu johtajien keskinäisestä yhteistyöstä. Tutkimuksen osallistujat olivat kuntien tai kuntayhtymien sosiaali-, perusturva-, terveys- ja sivistystoimen johtajia sekä yhden maakunnallisen, jo integroituneen sote-alueen keskijohtoa.
Johtajien ryhmäkeskusteluaineistosta tunnistimme viisi diskurssia eli viisi erilaista tapaa puhua toimiala-, yksikkö- ja ammattirajat ylittävästä yhteistyöstä. Nimesimme diskurssit ideaali-, rakenne-, puolustautumis- raha- ja tukipuheeksi.
Paljon puhetta, vähän konkretiaa
Useimmat tutkimukseemme osallistuneet johtajat tuntuivat olevan monialaisen johtajayhteistyön kannalla, kokivat sen sujuvan ja pitivät sitä itsestään selvänä osana johtamistyötä. Tätä ihannepuheen kuvaa kuitenkin varjosti lievä epäily, jota haluttiin – tai uskallettiin – tuoda esiin vain sivulauseissa. Ääneen ei yleensäkään lausuta epäilyksiä kollegojen halusta tai kyvystä toimia yhdessä; omaa käyttäytymistäkään ei kyseenalaisteta.Varovaisuuden takia yhteistyön kipukohtia ei tunnisteta tai niitä ei rohjeta tuoda esille. Ongelmat lakaistaan mieluummin maton alle, ettei yhteistyömyönteisyyteen tule säröjä.
Tutkimustulostemme ideaalidiskurssi paljastikin, että vaikka yhteistyö on itsestään selvä oletus, se jää silti usein vain puheen tasolle. Johtajat istuvat kertomansa mukaan paljon yhteisissä palavereissa, mutta usein tekemisestä puuttuu usein konkretia. Yhteistyö ollut jo vuosikymmeniä itsestään selvä tavoite erilaisissa sote-toimintaa ohjaavissa tavoitteissa ja jopa alan lainsäädännössä. Yhteistyöstä puhutaan myönteiseen sävyyn tai itsestään selvänä osana sote-ammattilaisen työtä. Se ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki sitoutuisivat siihen ja osaisivat tai haluaisivat toimia yhteistyön rakentavina osapuolina. Taina Rintala työryhmineen (1997) totesi aikoinaan yhteistyön ja moniammatillisuuden korostamisen olevan tyypillisiä suomalaisen hallinnon meta-arvoja. Meta-arvoilla on lähes uskomusten luonne: ne otetaan annettuina ilman analysointia tai kyseenalaistamista. Onko yhteistyöstä puhuminen ja sen korostaminen vain “tapa puhua” hyväksyttävällä tavalla – miettimättä yhteistyön todellista merkitystä. Kuluuko käsite ja hämärtyykö sen merkitys, kun sitä käytetään ’iskusanana’? Yhteistyön synty edellyttää sen merkityksen ja tarpeen oivaltamista.
Hierarkiat hiertävät johtoakin
Usein johtajien välisen, rajat ylittävän yhteistyön puutteeksi esitetään rakenteita, niin myös tässä keskijohtoon kohdistuneessa tutkimuksessamme. Rakennepuhe vahvistaa sitä käsitystä, että sosiaali-, terveys- ja sivistystoimi toimivat edelleen omissa siiloissaan – ja näin tekevät myös niiden johtajat. Perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välistä löytyi selkeä raja, joka myös johtotasolla koettiin vertikaaliseksi: erikoissairaanhoito on ”ylempänä” ja ”kaukainen” osapuoli. Sosiaalitoimi puolestaan koki olevansa ”alempana”, jopa alisteinen terveydenhuollolle.
Siiloutumista ja sektoroitumista eli ”reviirejä” tulkittiin vahvasti juuri arvostusnäkökulmasta. Puolustautumispuhe asetti eri sektoreita negatiivisesti vastakkain, puolustusasemiin. Positiivinen puhe tarkoituksenmukaisesta erikoistumisesta ja työnjaosta jäi arvostuksen, tai pikemminkin sen puutteen, jalkoihin. Näkyvätkö tässä vieläkin historian varjot? Terveydenhuoltoa taustoittavat pitkät erikoistumisen perinteet: erityistieto on tuonut sille erityisaseman ja samalla myös arvostusta ja yhteiskunnallista valtaa. Erityisesti lääkäriprofession asema yhteiskunnassa on arvostettu. Sosiaalitoimessa koettu alhaisempi arvostus on tutkimuksissa tullut vuosikymmeniä toistuvasti esille. Sosiaalihuollon kaukaisesta historiasta löytyy sellaisiakin arvoja kuin laupeudentyö ja hyvä tahto auttaa; hyvinvoinnin ylläpitäminen ja edistäminen ja sosiaalinen turvallisuus ovat kuitenkin sekä terveydenhuollon että sosiaalihuollon yhteisiä tavoitteita.
Toimialojen historiallinen tausta ja kehitys saattaa kuitenkin edelleen vaikuttaa taustalla toimijoiden arvostuskokemukseen. Puolustautumispuhe osoittaa, että arvostuksen antaminen ja sen kokeminen ovat yhteistyössä keskeisiä asioita. – Historiapuheen muuttaminen nykypäivän erilaisuuden arvostamiseksi ja toistensa täydentämiseksi olisi ensiarvoisen tärkeää.
Puolustautumispuhe liittyy yllä esitettyihin hierarkkisiin rakenteisiin ja toimialojen ammattitaustojen ja organisaatiokulttuurien välisiin eroihin, mutta vastakkainasettelu näkyy myös yksilötasolla. ”Älä tule minun tontilleni” kuulostaa hiekkalaatikkoleikeiltä, mutta on osuva ilmaisu myös sote-johtajien välisessä toiminnassa. Johtajiltakin löytyy vastahakoista asennetta: yhteistyön pelätään horjuttavan omaa asemaa. Tosi johtaja ei kysy neuvoja toisilta – sehän voidaan tulkita vaikka heikoksi johtajuudeksi.
Rahareviireistä kohti vertaistukea
Sen ihan vihoviimeisen esteen sote-johtajien yhteen hiileen puhaltamiselle luo – tietenkin – raha. Tutkimukseemme osallistuneet johtajat painottivat, että hyvä tahto yhteiseen tekemiseen ei riitä silloin kuin ylin johto ohjaa toiseen suuntaan. Yhteistyö onnistuu niin kauan kunnes puhe tulee rahasta, yhteisistä kustannuksista, eli kun ”ruvetaan arpomaan kumman pussista nää nyt menee”. Rahapuhe konkretisoituu siinä, että oman reviirin ja oman yksikön puolustaminen on tärkeintä. Ja nimenomaan sen oman yksikön menestymistähän johtajilta yleisesti ottaen odotetaankin, sitä seurataan ja siitä heitä palkitaan. Horisontaalinen, asiakasryhmäperustainen budjetointi on vielä vasta haave. Johdon arviointikäytäntöjen toivoisikin muuttuvan niin, että myös rajat ylittävän yhteistyön tekeminen sisältyisi johtajien arviointi-, ehkä myös palkitsemiskriteereihin.
Onneksi kuitenkin on vielä yksi puhetapa jäljellä, ja kenties tulevaisuudessa jopa voimistuvana: tukipuhe. Etenkin jo integroituneessa sote-organisaatiossa keskijohto koki, että uusiin rakenteisiin luotu johtajayhteisö oli todella tärkeä voimavara, joka auttaa jaksamaan. Vertaistuki helpottaa silloinkin, kun aiemmin itsenäinen kuntatason johtaja joutuu integroituneessa organisaatiossa kyseenalaistamatta ottamaan vastaan ohjeet ja määräykset, joita ”ylimmän johdon tuutista” tulee. Keskijohdon turhautuminen voikin olla yksi asia, johon ylimmän sote-johdon kannattaa kiinnittää ajoissa huomiota.
Erilaisuus on kumppanuuden perusta
Johtajayhteisö voimavarana -orientaatio on varmasti sellainen pohja, jonka varaan voi rakentaa tulevaisuuden yhteisjohtamisen ja yhteensovittavan johtamisen periaatteita, johtajakumppanuutta. Kumppanuus viittaa vahvaan ja sitoutuneeseen yhteistyöhön, jota luonnehtii luottamus. Jos johtajuus-kumppanuus nähdään yhdistävänä nimittäjänä, saadaan tulevilla hyvinvointialueillakin varmasti helpommin ”ollaan samassa sote-veneessä” -kokemus aikaiseksi. Toivottavasti näissä uudenlaisissa organisaatiossa löytyy kaikki toimialat ja johtamistasot yhdistävä yhteinen johtamissuunta, vaikkapa Marianne Laurilan (2017) muutosjohtamiseen kohdistuneen väitöskirjan nimen mukaan: ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”.
Kuntien ja kuntayhtymien nykyisten, eri toimialoja edustavien johtajien rooli tulee muuttumaan sote-uudistuksen hyvinvointialueilla, kun sekä terveyttä että muuta hyvinvointia kootaan saman hallinnon ja budjetin alle. Ideaalin varaan on turha rakentaa. Hyödyllisempää on tunnistaa ja käsitellä erilaisuutta, joka pinnan alla vaikuttaa joka tapauksessa, ja muuttaa erilaiset osaamiset voimavaraksi. Rakenteissa, niin hallinnollisissa kuin talousvastuisiinkin liittyvissä erilaisissa ratkaisuissa, kannattaa huomioida puolustautumisen ja ”raha-aitojen” piilovaikutukset. Keskijohdon turhautumisen estäminen tulevilla hyvinvointialueilla on myös tärkeä asia. Vain motivoituneiden johtajien avulla hyvinvointialueet pystyvät tukemaan työntekijöiden yhteistyötä ja vastaamaan alueen tärkeimpään tavoitteiseen – alueen asukkaiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin edistämiseen.
Anneli Hujala, yliopistotutkija, FT, anneli.hujala@uef.fi
Helena Taskinen, yliopistotutkija, FT, helena.taskinen@uef.fi
Itä-Suomen yliopisto, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
Lähteet:
Hujala Anneli, Laulainen Sanna, Taskinen Helena, Aunola Anniina & Martikainen Jari. 2020. Sote-johtajien yhteistyö – Neljä näkökulmaa yhteistyön tutkimiseen. JOY-hankkeen loppuraportti. Itä-Suomen yliopisto Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, Kuopio. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-3408-6
Hujala Anneli, Mustonen Erja, Klinga Charlotte, Lammintakanen Johanna, Laulainen Sanna & Taskinen Helena. 2020. Integroiva johtaminen. Teoksessa Hujala A. & Taskinen Helena (toim.) Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Tampere University Press, Tampere, 131–149. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9