Anne Määttä
25.4.2018
Työllistymistä edistävä monialainen yhteispalvelu (TYP) tarjoaa pitkäaikaistyöttömille yhteensovitettuja sosiaali-, terveys-, kuntoutus- ja työllisyyspalveluita. TYP-palveluiden asiakkaiden tukeminen vaatii eri ammatteja ja taustaorganisaatioita edustavan työntekijäverkoston toimivaa yhteistyötä. Hallinnonalarajat ylittävä yhteistyö ei toimi itsestään, moniammatillista asiakasprosessia tulee myös johtaa. TYP-verkoston johtamista on tutkittu Kelan rahoituksella Diakonia-ammattikorkeakoulun ja Kuntoutussäätiön juuri valmistuneessa tutkimuksessa. Tämä kirjoitus pohjautuu kuuden johtajan yksilö- ja kahden johtoryhmän ryhmähaastatteluihin.
Johtamisvastuu ilman toimivaltaa
TYP-palveluiden asiakkaat ovat pitkäaikaistyöttömiä ihmisiä, joilla on monia tukitarpeita. Eri palveluiden yhteensovittamisesta vastaa TYP-verkoston johtaja, useimmiten ilman esimiesvaltaa. TYP-johtajan tavoitteena on rakentaa sujuvia ja integroituja asiakasprosesseja osa-aikaisilla ja yllätyksellisestikin muuttuvilla työntekijäresursseilla, ilman mahdollisuutta valvoa TYP-työntekijöiden työaikaa tai työn tuloksia, kuten vastaanotettujen asiakkaiden määriä. TYP-asiakastyötä tehdään tyypillisimmin muun toimen ohella ja työntekijöiden esimiehisyys säilyy taustaorganisaatioissa. Taustaorganisaatioiden lisäksi TYP-verkoston johtajan toimivaltaa määritellään myös TYP-verkoston johtoryhmässä sekä TYP-palveluun ohjaavissa organisaatioissa. TYP-verkoston yhteisen tahtotilan rakentaminen vaatii johtajalta kykyä vaikuttaa ja neuvotella moneen eri suuntaan.
Monitasoinen johtamisjärjestelmä määrittää toimivaltaa
TYP-johtoryhmä kokoaa yhteen verkostoon kuuluvista organisaatioista eri hallinnonalojen ylintä, päätösvaltaista johtoa, kuten kunnanjohtajia, hallintojohtajia sekä sosiaali- ja terveysjohtajia. Johtoryhmän jäsenillä on toimivaltansa puolesta mahdollisuus edistää monialaisen TYP-verkoston kokonaisuuden toimivuutta, integroitujen palveluiden sujumista ja johtamista. Johtoryhmällä on mahdollisuus toimia yhteensovittavan johtamisen tukirakenteena, eli tarkastella ja rakentaa yhdessä TYP-johtajan kanssa hallinnonalat ja toimijarajat ylittäviä TYP-palveluita, sillä sen jäsenillä on valta asettaa yhteisiä tavoitteita, sopia rooleista ja toimintamalleista. Johtoryhmän sitoutuessa yhteensovittavan johtamisen periaatteisiin, TYP-johtajat voisivat saada tarvitsemaansa selkänojaa monialaisen verkoston johtamiseen. Tutkimuksemme kohteena olleet johtoryhmät eivät tavoitteellisesti pyrkineet tavoitteiden yhteensovittamiseen ja yhteisen toimintakulttuurin luomiseen. Jäsenet varovat astumasta toisen hallinnonalan tai kunnan tontille ja tyytyvät pääsääntöisesti seuraamaan pitkäaikaistyöttömien määrien muutoksia.
Mikäli toimivan palvelukokonaisuuden palapelin rakentaminen jää yksin johtajan harteille, johtaminen on vaarassa kaventua suostuttelujohtamiseksi.
Johtaminen paikallisesti neuvoteltuna järjestyksenä
Nykyisessä johtamisjärjestelmässä TYP-verkoston sisäisiä toimintamahdollisuuksia määritellään kahdella taholla. Asiakasprosessin kannalta ensimmäinen määrittely tehdään TYP-toimintaan lähettävässä organisaatiossa. Pääsääntöisesti tämä taho on TE-toimisto. Sosiaalitoimi ja Kela ohjaavat myös, mutta vain murto-osan koko asiakasvirrasta. Lähettävä taho määrittelee, onko asiakkaalla monialaisen palvelun tarve, onko TYP oikea osoite, kuinka paljon asiakkaita lähetetään, vai lähetetäänkö lainkaan. Asiakkaiden ohjautumiskriteerit, TYP-työhön määritellyt työntekijäresurssit ja työntekijöiden työpanoksen kohdentuminen vaihtelevat verkostokohtaisesti. Johtajien mukaan lähetekäytäntöihin on sopimalla löydetty yhteistä tahtotilaa, mutta kaikissa verkostoissa tämä yhteistyö ei ollut yhtä sujuvaa. Toisilla TYP-verkostoista oli vaikea saada asiakkaita, toiset painiskelivat hallitsemattoman asiakasmäärän kanssa.
TYP-verkoston sisäisen toiminnan kannalta keskeisimmäksi vallankäyttäjäksi nousee TYP-esimiesten ryhmä. Kelan, Te-hallinnon, sosiaali- ja terveyspalveluiden esimiehet päättävät, kuinka TYP:n ja emo-organisaation kesken jakautuva työaika käytetään ja mitkä työtehtävät priorisoidaan. Hyvin toimiva yhteistyö esimiesten kanssa auttaa TYP-johtajaa rakentamaan välillistä toimivaltaansa, joten TYP-johtajan on kyettävä luomaan henkilökohtaisia suhteita TYP-toimijoiden esimiehiin ja onnistuttava neuvottelemaan työntekijöiden käytettävissä olevista resursseista sekä työn tavoitteista. Kahdenkeskiset neuvottelut tuottavat tuloksia, mutta samalla ne hyväksyvät ja uusintavat hallinnonalakohtaisia siiloja. Jokainen taustaorganisaatio tekee itsenäisiä linjauksiaan.
Integroidut palvelut vaativat selkeämpää johtamista
TYP-palveluiden asiakkaat hyötyisivät nykyistä paremmin integroiduista ja nopeammin tarjottavista palveluista. Työttömät ja erityisesti nuoret työttömät tarvitsisivat monialaista tukea mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Mitä pidempään tarvittavan tuen saaminen kestää, sitä pahemmin tukitarpeet kasautuvat ja sitä kalliimmiksi tulee myös niiden ratkaiseminen.
Rajallisesta esimiesvallasta huolimatta TYP-johtajat ovat rakentaneet monialaisen yhteistyön verkostokohtaisia toimintamalleja. Kapeallakin mandaatilla he ovat sujuvoittaneet sisäisiä yhteistyöprosesseja ja vahvistaneet asiakkaiden työllistymismahdollisuuksia. Häilyvä toimivalta syö kuitenkin tavoitteellisen johtamisen mahdollisuuksia ja tarjoilee myös asiakkaille epäjatkuvuutta.
Nykyistä parempi tilanne olisi mahdollista saavuttaa tukemalla johtajan työtä tavoitteellisella, hallinnonalat ylittävällä yhteensovittavalla johtamisella, jossa toimivaltainen johto yhdessä TYP-johtajan kanssa asettaa tavoitteet, joihin kaikki toimijat sitoutuvat. Sen myötä hallinnonalojen omat intressit tulisivat kuulluksi ja haasteet, joihin yksittäinen hallinnonala ei kykene vastaamaan, ratkaistaan yhdessä. Päävastuu olisi johtoryhmällä ja yhteisesti määritellyn tahtotilan kautta hallinnonalojen esimiehillä. Yhteensovittava johtaminen antaisi TYP-johtajalle tarvittavan tuen johtaa monialaista verkostoa.
Toimivaltaongelma ratkeaisi myös, jos TYP-verkosto rakentuisi omaksi organisaatiokseen. Kaikkien työntekijöiden esimiehenä TYP-johtaja vastaisi sisäisestä työnjaosta, eikä verkoston kokoonpano olisi jatkuvassa muutoksessa. Tämäkin vaihtoehto jättäisi raja- ja yhdyspintaongelmat edelleen neuvoteltavaksi. Molemmat mallit vaatisivat lisäksi nykyistä tiiviimpää yhteistyötä terveydenhuollon sekä mielenterveys- ja päihdepalveluiden kanssa, mikä nyt koettiin vaikeaksi tai puutteelliseksi.
Maakuntauudistuksen myötä nykyinen kuntavetoinen toiminta on siirtymässä maakunnan järjestämisvastuulle. Muutos on haaste, mutta myös mahdollisuus korjata nykyiseen rakenteeseen
liittyviä toimimattomuuksia. TYP-toimintaa voidaan kehittää entistä vaikuttavammaksi palveluksi. TYP-johtajilla on kirkkaita visioita toiminnan kehittämiseksi ja heitä olisi tärkeä kuulla ennen päätösten tekoa.
Lähteet:
Harkko J, Määttä A, Kalm-Akubardia M. Monialaisen palveluprosessin johtaminen toimijoiden välisen riippuvuuden hallintana. (tulossa)
Kalm-Akubardia M, Määttä A, Harkko J. TYP-johtajien kokemuksia monialaisten verkostojen johtamisesta ja toimivallasta. Julkaisussa: Katisko M, Keskitalo E, Malkavaara M, Määttä A, Suikkala A, Vesterinen O, toim. Alueellisuus, paikallisuus ja globaalit mahdollisuudet – Diakonia-ammattikorkeakoulun TKI-toiminnan vuosikirja 3. Helsinki: Diakonia-ammattikorkeakoulu, Diak Työelämä 14, 2018, 145-162.
Määttä A, Harkko J, Kalm-Akubardia M. Monialaisen palveluprosessin johtaminen toimijoiden välisen riippuvuuden hallintana. (tulossa)
Anne Määttä, VTT, palvelujärjestelmäkehityksen erityisasiantuntija, DIAK